رابطه مدیریت و تسهیلگری چیست؟

سال­های اخیر مدیریت، با دشواری‌های اقتصادی در سرتاسر دنیا عجین شده است. این اوضاع، چالش­های بسیاری را برای سازمان­ها و مدیران بوجود آورده است. این دوران سخت، ارزش­ها و احساسات سازمان­ها و اشخاص را به چالش می­کشد. همچنین سوالات دشواری در رابطه بین مدیریت، رهبری کسب و کار، کوچینگ و تسهیلگری به وجود می­آورد. در این مقاله درباره اینکه رابطه مدیریت با تسهیلگری چیست بحث می‌کنیم.

مدیریت یا تسهیلگری؟

در این بحث، فراتر از کوچینگ و منتورینگ، نقش تسهیلگر به عنوان فردی که توانایی اتصال زنجیره مدیریت را دارد خودنمایی می‌کند.

هنگامی که همه سعی می­کنند به چنین سوالاتی پاسخ دهند، دو فلسفه مخالف با یکدیگر رقابت می­کنند. رهبر کسب و کار، به عنوان شخصی که بهتر از همه می­داند و تصمیم‌گیری را وظیفه خود می­انگارد، تاکید می­کند. این فلسفه اینگونه استدلال می­کند که، برای جلوگیری از تعارض و چالش از سوی اشخاصی که آن­ها را مدیریت می­کنیم، راحت­تر و کم­خطرتر این است که به آن­ها بگوییم چگونه پیش روند.

رویکرد دیگر قطعاً سخت تر اما فراگیرتر است. این رویکرد سوال می­پرسد و بدنبال مشارکت است. مبنای منطقی مالی و اخلاقی، مهمترین مولفه برای اشخاصی است که در معرض تصمیم گیریهای کلان هستند. لذا تسهیل ارتباطات و اتصال افراد به جریان تصمیم‌گیری بسیار اهمیت دارد. در این موضع، تسهیلگر حرفه‌ای می‌تواند تاثیرگذارتر از کوچ یا منتور باشد.

تسهیلگری چیست؟

نیاز به یک مدیرِ تسهیلگر، در برانگیختن و توانمندسازی سازمان­ برای فعالیت موثر و کارآمد، بیش از هر زمان دیگری می­باشد. تسهیلگری یک مهارت کلیدی و فراگیر است که بر تمام بخش­های اقتصاد و تمام جنبه­های زندگی گروهی تاثیر می­گذارد. این مهارتی است که مدیران باید آن را در خود ایجاد کنند. در این صورت قادر به افزودن ارزش واقعی به سازمان­ها و بطور کلی به اقتصاد موسسه خود می‌باشند. تیم‌هایی که توسط یک مدیر آشنا با فنون تسهیلگری اداره می‌شوند می­تواند روند موثرتری را در طراحی و اجرا، ایفا کنند.

تسهیلگری در سازمان

سازمان­ها برای رقابتی­تر شدن و افزودن ارزش بیشتر به سرمایه سهامدارانشان تحت فشاری دائمی هستند. علاوه بر مزایای اقتصادی به مشارکت گرفتن کارکنان، یک دلیل مهم برای سنجش دیدگاههای آنها در حل مسائل دارند. علاوه بر آن، مشارکت سازنده نیروی کار که در نتیجه تسهیلگری موثر بوجود آمده است، به ارزش سازمان­ها در تمام بخش­های اقتصاد می­افزاید.

افرادی که هنر و مهارت تسهیلگری را فرامی‌گیرند می­توانند به سازمان­ها روش مناسب برای واکنش در موقعیت­های سخت را ارائه دهند. تیم­های مدیریتی که از یک سبک مشارکتی و تسهیلگری استفاده می­کنند درمی­یابند که، اگر بدرستی آن را اجرا کنند، می­تواند نتایج را بصورت موثر، به موقع و سازنده ارائه دهد. به شکلی که به موضوعات کلیدی لطمه­ای نمی­زنند.

یک تسهیلگر موثر، سازمان را قادر می­سازد تا با موفقیت از پس موضوعات مبهم برآید. به آن­ها کمک خواهد کرد تا احساسات و چالش­های مربوط به ارزش­های بنیادین اشخاص را مدیریت کنند.

این استراتژی، سازمان­ها را توانمند می­سازد تا روشی را ایجاد کنند که تسهیلگری را نه تنها به عنوان یک مهارت، بلکه به عنوان یک نظام و فرآیند مدیریتی، درون سازی کنند. بنابراین، یکی از راههای کلیدی مدیریت، سرمایه­گذاری در تسهیلگریِ ساختارمند و معتبر است.

تسهیلگریِ موثر

تسهیلگری یک مهارت بنیادین شخصی و نیز یک قابلیت تجاری برای سازمان است که می­تواند برای موارد زیر مورد استفاده قرار گیرد:

• شناخت مسئله
• حل مسئله
• تعامل سازنده
• هدف‌گذاری
• تعیین محدوده پروژه­های متغیر
• تشویق و توانمندسازی همکاریها در محیطی امن و بی­خطر
• درگیرکردن سهامداران

تسهیلگر می­تواند سازمان را، در توانمند کردن اشخاص برای کارهای تعاملی و مشارکتی بسیج کند. همچنین در جهت رسیدگی به مسائل کلیدی و تصمیم­گیری­های اساسی، پشتیبانی کند.

تسهیلگری موثر تفاوت میان یک تصمیم ضعیف و یک تصمیم استادانه را به وجود می­آورد. می­تواند تفاوت میان راهکاری که مشکلات پنهان دارد و راهکاری که قدرتمند است را ایجاد کند.

یک تسهیلگر روش و ابزاری را در جهت عرضه پاسخ­هایی برای مسائل پیچیده در یک زمینه کاربردی بدون آنکه لزوماً در این موضوع متخصص باشد، ارائه می­دهد. او باید زمان، درجه عدم قطعیت مسائل و پختگی روش کار سازمان/گروه را متعادل سازد و به رهبران در جهت یافتن بهترین روند کار ممکن کمک کند.

تسهیلگران می­دانند چگونه از مدل/ابزار مناسب در مکان مناسب برای رسیدن به مفیدترین پاسخ استفاده کنند. با این کار به گروه­ها امکان تصمیم­گیری و رسیدن به یک توافق پایدار و قدرتمند که از تعهد و پذیرش برخوردار است را می­دهند. آن­ها پیوستگی تصمیم­گیری و تغییر را درک می­کنند و بسته به اهمیت تصمیم/موقعیت، فاکتور زمان و نیاز به نیروی کار- از نظر احساسی و ذهنی – بهترین وسیله یا تکنیک را برای دستیابی به تصمیم شناسایی می­کنند.

ابزارهای تسهیلگری

تسهیلگران حرفه ای دارای یک مجموعه ابزار جامع زیر می باشند:

• رویکردها
• مدل­ها
• ابزارها
• تکنیک­ها

آن­ها از این موارد در جهت کمک به گروه­ها برای تصمیم­گیری مناسب در سطوح مختلف استفاده می­کنند:

• عدم اطمینان
• اختلال عاطفی
• فوریت
• نیاز به پذیرش
• بلوغ سازمانی

این به سازمان­ها یک جعبه ابزار مدیریت تغییر مشارکتی و موثر ارائه می­دهد. با این داشبورد، آن­ها می­توانند از تسهیلگری بعنوان یک نقش اصلی و بصورت بالقوه بعنوان یک روند مدیریتی بنیادین استفاده کنند. تسهیلگری همانند مدیریت پروژه، زمانی که تبدیل به “روشی که ما کارها را انجام می­دهیم” شود، بهترین گزینه مدیریتی است. به همین دلیل تسهیلگران در گروه خبرگان دنیای مدیریت قرار می­گیرند.

تسهیلگری حرفه‌ای

تسهیلگری تاثیرگذار همیشه مشخصه های زیر را دارد:

• فعال و مشتاق ادامه حرکت
• در حال بررسی میزان درک در جهت درگیر کردن اشخاص
• انتخاب مدل یا ابزار مناسب برای پیش بردن کارها

تسهیلگر با انتخاب مناسبترین فرمت می­تواند بر روی بکارگیری مناسبترین مدل­ها، ابزار و تکنیک­ها تمرکز کند.

تسهیلگران حرفه‌ای همیشه از ابزار “مورد علاقه” خود استفاده نمی­کنند. بلکه در عوض آن­ها می­دانند در هر موقعیت مشخص کدامیک از ابزارها را استفاده کنند. تسهیلگران گستره کار، نوع تفکر مورد نیاز و میزان عدم قطعیت برای انتخاب مدل، ابزار یا تکنیک درست، را در نظر می­گیرند.

تسهیلگر، با کمک به گروه در جهت شناسایی اهداف و وظایف و طراحی بهترین روش (طرح و ابزار)، می­تواند ۸۰ درصد مشکلاتی که جلسات، کارگاه­های تجاری و رویدادها با آن­ها مواجه هستند را برطرف سازند. شاید این گزاره متناقض به نظر برسد. زیرا همیشه به ما گفته می­شود که مشکلات اصلی در جلسات، مخفی هستند و کمتر بعنوان یک مشکل به چشم می­آید. مسئله اصلی شفاف­سازی وظایف و داشتن یک روند کاری خوب است.

تسهیلگری و رهبری سازمانی

هر هدفی می­تواند به عناصر فرعی تقسیم شود که ماهیت کار را بیشتر مشخص می­کند. هدف (و قسمت­های فرعی آن) مسئله پیش روی گروه است. این روند کار را مشخص نمی­کند. با این حال، کار و روند انجام کار اساساً متفاوت هستند اما از نظر همزیستی به هم متصل هستند. علاوه بر این که گروه کار را مشخص می­کند، باید روش انجام آن را هم شناسایی کند.

در هر نوع تسهیلگری، موارد مربوط به کار (مسئولیت راهبر کار) و روش­هایی برای روند کار (مسئولیت تسهیلگر) وجود دارد. راهبر کار و تسهیلگر باید با هم کار کنند. راهبر کار شخصی است که مسئول کیفیت خروجی کار است. تسهیلگر شخصی است که مسئول طراحی روند کار مناسب می­باشد.

با بررسی هر هدف، کارهای مختلف شناسایی می­شوند. هریک از آن­ها برای دستیابی به خروجی لازم به یک روند (تسهیلگریی) مناسب (ترکیبی از ابزارها و قالب) مرتبط است. این روند تا رسیدن به هدف ادامه دارد.

تسهیلگران بر روی روند کار می­کنند تا به انجام کارها کمک کنند. با انجام این کار، آن­ها به گروه برای ارائه نتایج مورد نیاز کمک می­کنند.

فریبِ ادغام رهبری و تسهیلگری

برای اینکه همه چیز برای گروه کاملاً روشن باشد، می­توان کار و روند انجام کار را با نشان دادن چیزهایی که با کار مرتبط هستند بعنوان تفکر قرمز نام برد. چیزهایی که با روند انجام کار مرتبط هستند بعنوان تفکر سبز شناخته می‌شوند. وظایف رهبر سازمانی و تسهیلگر هرگز نباید ادغام شوند. نتیجه ادغام یک فریب مدیریتی است. حتی اگر ناخواسته باشد. چون به جای نتایجی که باید به آن دست می­یافتند، به نتایجی که رهبر می­خواست دست می‌یابند.

حق ویژه رهبر سازمان، تعریف اهداف، کارها و تائید میزان عدم اطمینان را پوشش می­دهد. ولی مسئولیت تسهیلگر شامل تعریف روند کار، زمان مورد نیاز و آماده سازی است. اگر این دو به صورت موازی اجرا شوند، وضوح میان آنان برقرار می‌شود.

عدم اطمینان به تسهیلگری

در تعریف اهداف و کارها، راهبران کار باید میزان عدم اطمینان مشمول را در نظر بگیرند. در اینجا می­تواند شرایط زیر وجود داشته باشد:

• اطمینان: موضوع روشن است و جواب براحتی از افراد حاضر در گروه بدست می­آید.
• پیچیدگی: موضوع نسبتاً روشن است اما راهکار مناسب باید بوجود آید.
• عدم اطمینان: حتی ماهیت موضوع روشن نیست، بنابراین باید تعریف و روشن سازی شود. فقط در این صورت یک راهکار قابل بررسی خواهد بود.

یک گروهِ پویا، در حالی که کار می­کند و روند کار را یاد می­گیرد، از سه مرحله عبور می­نماید:

• ناکارآمدی: در اینجا رهبری قوی و مطلق وجود دارد و دستور کار گروه تعیین می­شود
• در حال تغییر: گروه شروع به استفاده از فرمت­ها و ابزارهای مختلف در جهت افزایش انعطاف­پذیری­اش می­کند. تعاملات درون گروهی افزایش می­یابد و گروه بصورت فعالانه شروع به علاقه­مند شدن به روند کار می­کند.
• آگاه از روند کار: گروه عدم اطمینان را تشخیص می­دهد و با روند کار در جهت کنار آمدن با آن سازگار می­شود. اشخاص مسئولیت­های خودشان را در روند کار می­پذیرند.

گروه در ابتدا با واگذار کردن کنترل روند کار توسط رهبر از ناکارآمد بودن به سوی تغییر حرکت می­کند. تسهیلگر تمایل به تست کردن ابزارها و تکنیک­های مختلف را در گروه ایجاد می­کند. سپس گروه شروع به درک نقشی که روند کار در دستیابی به نتیجه موثر و اینکه چقدر زمان مورد نیاز است، می­کند.

گروه هنگامی که از ابزارهای مناسب برای انجام کار استفاده می­کند و تصمیم می­گیرد که مایل به کار در عدم اطمینان و نه حذر کردن از آن باشد، از در حال تغییر بودن به مرحله آگاهی از روند کار حرکت می­کند.

تعاریف تسهیلگری چیست؟

در جزوه معلم در نقش تسهیلگر؛ نقشی در برابر معلم می‌خوانیم:

یادگیری فرآیندی پیچیده است و متغیرهای بسیاری بر آن تأثیر می گذارند؛ متغیرهایی که هرکدام بر دیگری اثر متقابل دارند. ِ یادگیری فعالیت فردی نیست، فرآیندی است که در متن کلاس درس، مدرسه و جامعه اتفاق می افتد. معلم، به عنوان یکی از متغیرهای کلاس، وظیفه دارد در نقش یک «واسطه» میان متغیرهای بیرون از کلاس و دانش آموزان فرآیند یادگیری در دانش آموزان را تسهیل کند (تایلی ۱۹۹۲)

جزوه فراتسهیلگری، تخلیصی از کتاب فراتسهیلگری؛ سازوکاری برای توسعه پایدار است. این جزوه مهارت تسهیلگری را این چنین تعریف می‌کند:

اگر بخواهیم هستهٰ این مهارت فنی “تسهیلگری” را در یک جمله تعریف کنیم عبارت است از: برانگیختن آگاهی شرکت‌کنندگان در کارگاه‌های آموزشی و نظایر آن.

اطلاعات بیشتر در رابطه با رویکرد تسهیلگری در آموزش کودکان و نقش تسهیلگر را در اینجا بخوانید.

نظام تسهیلگری

چهار نظام اصلی تسهیلگری وجود دارد:

• همه: هریک از افراد به تنهایی کار می­کنند بنابراین هیچکس تحت تاثیر دیگری قرار نمی­گیرد (مثلاً نوشتن یادداشت­های چسب­دار)
• گروه: اشخاصی در گروه­ها یا زیر گروه­هایی برای انجام کارهای مختلف یا برای دادن یک موضوع/کار به دیدگاه­های مختلف، کار می­کنند.
• همه و یکی: همه فعالیت را انجام می­دهند و نتایج آن را به یک مکان هدایت می­کنند (مثلاً یک دیوار)
• یکی و همه: یک نفر فعالیت را برای یا به نمایندگی از همه انجام می­دهد بنابراین همه تمام چیزی که باید بدانند را می­دانند (مثل یک سخنرانی)

هریک از این روش­ها مزایا و معایبی دارند. انتخاب نظام مناسب بستگی به زمان موجود و سطح آگاهی گروه از روند کار دارد. هریک از این نظام­ها یک نتیجه متفاوت ایجاد می­کنند و از روند کار حمایت می­کند یا با آن مقابله می­کند.

مدل بازخورد

مدیران اغلب به صورت نصفه نیمه بر روی نظرات، ایده­ها و افکاری که ارائه می­دهند، فکر می­کنند. نه به این خاطر که بی کفایت هستند بلکه به این دلیل که از کار مطمئن نیستند. بازخورد موثر اطمینان بخش می­تواند به اشخاص و گروه در جهت آشکارسازی مسائل واقعی و ایجاد ایده­های جدید کمک کند. در عدم اطمینان، نیازی برای تعیین سوال و پیدا کردن نیاز واقعی وجود دارد. این می­تواند اضطراب­آور باشد اما اغلب با استفاده از مدل بازخورد کشف می­شود.

این مدل چهار سطح دارد و با تشخیص اینکه شنونده در چه سطحی عکس العمل نشان داده است، گوینده متوجه می­شود که شنونده چقدر متوجه شده است و سپس می­تواند تفکر خود را ایجاد کرده یا روش دادن اطلاعاتش را تغییر دهد:

• سوتفاهم یا سوتفسیر (ناخواسته) از آنچه گفته شده است
• از دست دادن برخی نکات یا جزئیات مهم
• ارائه بازخورد دقیق و کامل از آنچه گفته شده است
• فراتر از کلمات پیام رفتن

خلاصه زمینه یا پیش زمینه و مسایل کاری موجود است. طرح پیشنهادی با اعلام آن، یک روند کار را  بشکل مدل، وسیله یا تکنیک و فرمت پیشنهاد می­دهد می­تواند برای انجام کار مورد استفاده قرار گیرد. نتیجه یا خروجی این را به قلمرو کار باز می­گرداند و مشخص می­کند که گروه با اتخاذ روش پیش رو چه چیزی بدست خواهد آورد.

هرچه روند مورد استفاده برای موقعیت مناسبتر باشد و مدل، ابزار و تکنیک مناسبتر باشد، کیفیت ورودی، و متعاقباً، نتیجه بالاتر خواهد بود.

کوچینگِ رهبری سازمانی

سخن پایانی

بسیاری از تصمیمات مدیریتی، بخاطر عدم موفقیت در مدنظر قرار دادن تمام مراحل ضروری تجزیه و تحلیل موقعیتی و پیدا کردن راهکار، به بیراهه می­روند.

تسهیلگریان می­توانند از یک چهارچوب ۹ مرحله­ای استفاده کنند:

مرحله یک – مسایل را شناسایی کنید این همچنین به معنای تعلیق قضاوت در مورد علل است

مرحله دو –بر روی مسائل/دلایل اصلی تمرکز کنید هنگامی که مسائل مختلف را یافتیم، می­توانیم آن­هایی که کلیدی هستند را شناسایی کنیم.

مرحله سه –مشکل را تعریف کنید بر روی ماهیت دقیق مشکل به توافق برسید، تا همه طبق دستورالعمل مشابهی کار کنند.

مرحله چهارم – دلایل اصلی را پیدا کنید دلایل احتمالی را شناسایی کنید و دلیل اصلی را مشخص کنید

مرحله پنجم – معیارهایی برای یک راهکار موثر مشخص کنید توافق بر روی معیارها قبل از آنکه اشخاص شروع به ارائه راهکارشان کنند، از اهمیت برخوردار است.

مرحله ششم – مناسبترین راهکار را مشخص کنید تصمیم­گیری خوب شامل انتخاب بهترین راه­حل است

مرحله هفتم – پیامدهای نامطلوب گاهی یک راهکار می­تواند مشکلی را حل کند و مشکل دیگری را بوجود آورد

مرحله نهم – برنامه­ریزی برای انجام کار در نهایت، برنامه­ریزی برای اجرای راهکار امکان­پذیر است.

این چهارچوب شباهت زیادی به روش شش سیگما را منعکس می­کند. هر مرحله نیازمند روند کاری موثری است و تسهیلگر باید در ایجاد یا تطبیق دادن مناسبترین مدل­ها، ابزارها و تکنیک­ها برای دستیابی به نتیجه موثر، مهارت داشته باشد.

تسهیلگر کیست؟ تسهیلگری چیست؟