حتی با رعایت موضوع پیشگام بودن، بسیاری از مدیران فقط به خودشان تکیه می‌کنند. حتی در سرکشی به واحدها، خودشان نقش منتورینگ و کوچینگ را هم ایفا می‌کنند. جالب اینکه معمولاً کارکنان هم از مدیران انتظار بیشتری ندارند. یک مدیر خوب در نگاه کارکنان همیشه باید بتواند برای یک چالش راه حل پیشنهاد کند. این مدیران از کارکنان انتظار تبعیت دارند. در حالی که کوچینگ نوآوری می‌تواند به استارتاپ ها و شرکت‌های دانش بنیان کمک‌های شایانی نماید.
شاید شما هم از مدیران مسموم این را شنیده باشید: “ما به شما پول نمی‌دهیم تا فکر کنید. ما به شما پول می‌دهیم تا اجرا کنید.”
اگرچه این مشکلات ریشه در انقلاب صنعتی دارد که در فرایند تولید، کارهای کاملاً خاص و تکراری انجام می‌شد. در یک کارخانه صندلی سازی، یک کارگر سال‌ها به همان روش قبلی میخ می‌زند. در این نطام، به حداکثر رساندن اثربخشی و کارایی مساوی با تعداد میخ‌های کوبیده شده بیشتر است. کارکنان در اداره امور مشارکت نمی‌کنند. لازم نیست همه چیز را بدانند. اجرای استانداردها و سیاست‌های سازمان هم به افراد دیگری واگذار می‌شود.
بسیاری از سازمان‌ها هنوز با این روش مدیریت می‌شوند. چون حداقل در کوتاه‌مدت نتایجی را ارائه می‌دهند که مدیران مافوق آن را ببینند. بسیاری از صنایع و بخش خصوصی حوزه خدمات هم رویکرد مشابهی را در کوچینگ نوآوری پیش گرفته‌اند.
ضرورت تغییر دیدگاه
عملگرایی و تمرکز انحصاری بر آن می‌تواند تأثیرات منفی در دراز مدت داشته باشد. دغدغه‌ای که تولید بیشتر یا کیفیت بهتر را فقط در آمار کوتاه مدت می‌بینند. اما چرا یک مدیر به هدف بزرگ توجه نمی‌کند؟ یک پاسخ کلی این است که ایجاد یک محیط کار با انعطاف و درحال پیشرفت، کاری دشوار و دیر بازده است. لذا پایین بودن روحیه کارکنان مثل ظروف مرتبطه به مدیران هم سرایت می‌کند. در مجموع این رفتار مدیران مسموم هزینه بالایی برای سازمان‌ها دارد.
شروع تغییر با کوچینگ نوآوری
هنگامی که تغییرات موجب پیشگامی می‌شود، همه می‌خواهند آن را کپی کنند. این سندروم که همه دوست دارند شاگرد اول شوند سمّ مهلک دیگری در مدیریت است. این کپی کار تنها منحصر به خودروساز یا صنعت نفت نیست. صاحبان یک فروشگاه هم سوهان و باقلوا و آب انار و پیتزا و سوپرهایپر! را کپی می‌کنند. فکر می‌کنند با کپی نام و لوگو و بسته‌بندی، آن‌ها هم شاگرد اول خواهند شد.
یک کارخانه مونتاژ خودرو را در نظر بگیرید. خودش با مشکلات انبوه و محدودیت ظرفیت و کیفیت پایین و زیتن انباشته طرف است. حالا مدیریت ارشد شرکت به این نتیجه می‌رسند که سه شیفت کاری در چند کارخانه راه‌اندازی کنند که یک خودروی محبوب را کپی کنند. برای نتایج اساسی چند سال وقت نیاز خواهد بود. وقتی کار گره می‌خورد همان دیران اصلی که نقشی اساسی در تغییر وضعیت داشتند غیب می‌شوند. مدیران جدید هم می‌گویند تا مانی که روش جدیدی برای کار در پیش نگیرند، نمی تواند موفق شوند. به همین راحتی!
اگر مدیران یک استارتاپ تحول عملیاتی خود را با تیم کوچینگ شروع کنند، شانس جلب سرمایه بیشتری را هم خواهند داشت. سرمایه‌گذار از یک استارتاپ انتظار بازگشت سرمایه با سود دارد. کوچینگ می‌تواند این فرایند را تسهیل نماید.
