جلسات کوچینگ مانند بسیاری از جلسات منتورینگ برگزار می‌شود. اگرچه در منتورینگ کمتر در مورد میزان فروش، اهداف آینده و سهام شرکت گفتگو می‌شود. ولی منتورینگ و کوچینگ هر دو، زمانی که نیاز به تصمیم‌گیری وجود دارد اهمیت دارند.
همانطور که حدس می‌زنید، در منتورینگ مداخله وجود دارد. مثلا در یک بازخورد گفته می‌شود: “من می‌فهمم که اوضاع چگونه است. می‌دانم چه احساسی داری. بهترین راه، نادیده گرفتن این مشکل و ادامه کار است.”
اما در کوچینگ، مراجع است که تصمیم می‌گیرد به «مشکل» اهمیت بدهد یا نه. اینکه آن را نادیده بگیرد یا خیر کاملا وابسته به نظر اوست. دخالت کوچ در این موضوع به معنای فاصله گرفتن از کوچینگ و ادغام کوچینگ با منتورینگ است.
آنچه در این مقاله خواهید یافت:
بحران در مدیریت
در زمان بحران، بسیاری ازمدیران احساس ناامیدی در حال افزایش دارند. در این شرایط حتی مقامات ارشد هم نمی‌توانند کمک زیادی کنند. اگرچه رئیس حسن نیت داشته باشد، اما او نه شرایط را درک می‌کند و نه احساسات مدیر را. به همین دلیل مدیران در زمان بروز مشکل بیشتر احساس به حاشیه طرد شدن توسط مقامات ارشد را دارند.
اگر یک دهه در یک سازمان کار کرده باشید، احتمالاً در حال گفتن یا شنیدن مشاجرا مدیران ارشد و میانی با هم بوده‌اید. این دقیقا همان جایی است که کوچینگ رهبری سازمانی به فریاد می‌رسد. کوچینگ بخشی جدایی ناپذیر از مدیریت موفق است. حتی در یک شرکت خانوادگی که تعاملات بسیار شخصی است. کوچینگ این توانایی را دارد که رهبران و اعضای تیم را به هم متصل کنند. درک مشترکی از اختلافات ایجاد کند. به طور کلی زمینه را برای بررسی همه جانبه فراهم کند.
اما برای اینکه این اتفاق بیفتد، رهبران سازمانی در هر سطح باید آمادگی و تعمق داشته باشند که چگونه با افرادی که متفاوت از خودشان هستند، به این موقعیت ها نزدیک شوند.
چرا مدیران در حل مشکلات عاجز می‌شوند؟
مسئله این است که بسیاری از مدیران نه آماده حل مشکلات خود هستند و نه موقعیت را می سنجند. در یک نظرسنجی از ۵۰ رهبر تجاری موفق در زمینه‌های خدمات مالی و مراقبت های بهداشتی در سراسر ایالات متحده، این عدم آمادگی بارز بوده. فقدان تاکتیک و تمرکز مدیران برای تعاملات با سزوح بالاتر و پایینتر بسیار واضح است. هیچ آگاهی فعالانه‌ای از عمق مشکلات وجود ندارد. صاحبان قدرت در سازمان یا کسانی که در گروه اکثریت مشغول کار هستند، به دیگران کمک نمی‌کنند که مشارکت بیشتر در سطح سازمانی یا تیمی داشته باشند. اغلب به عنوان یک فرد خارجی نسبت به یک خودی تلقی می‌شوند.
وقتی از رهبران سازمانی پرسیده می‌شود که آیا تنوع نژادی، مذهبی، قومی، جنسیتی و غیره برایتان مهم هست یا خیر؟ اغلب پاسخ‌ها مبهم است:
- من سعی می کنم از نقاط کور خود آگاه باشم.
- من در جلسه اول مجموعه‌ای از انتظارات مشخص را در مورد نحوه کار با یکدیگر ذکر کردم.
- من سعی می کنم ارزشهای خود را تحمیل نکنم.
- من قضاوت نمی کنم.
چرا رهبران سازمانی تسلیم می‌شوند؟
تسلیم رهبراین سازمانی در برابر مشکلات می‌تواند به این دلیل باشد که آنها معتقدند برای ارتباط گرفتن بیش از حد زمان لازم است. یا اینکه می ترسند حرف اشتباهی به آنها بگویند که آنها را در دردسر بیاندازد. این می تواند به این دلیل باشد که آنها مهارت‌های نرم یا هوش هیجانی لازم برای چنین گفتگوهایی را کسب نکرده‌اند. یا ترجیح می دهند از موقعیت‌های غیرمترقبه اجتناب کنند.
ما نمی‌توانیم انگیزه پشت هر پاسخی را درک و استنباط کنیم. اما ما می دانیم که همه رهبران توافق دارند که وقتی عملکرد درستی ارایه دهند، محبوب‌تر خواهند بود. اما در فرصت‌های یادگیری، بسیار محتاط رفتار می‌کنند. آنها در سازمان‌هایی که در آنها کارمندان به رغم تفاوتهایشان کاملاً دیده می‌شوند رشد نکرده‌اند. آنها اسیر درک آزادانه خودشان از مدیریت و رهبری سازمانی هستند. آنها خلاقیت، نوآوری و شکوفایی را فقط در خدمت خود تحمل می‌کنند.
برای ایجاد یک فضای کار فراگیر، مدیران باید آموزش ببینند. اینکه چگونه مکالمه‌ها را به بهترین شکل از راه‌های موثر و متفکرانه انجام دهند که فراتر از شناخت نقاط کور آنها است. آنها باید به منظور برقراری ارتباط واقعی با اعضای تیم و پاسخگویی آنها به روش‌های مفید رویکرد بهتری را بیاموزند.
قانون پدربزرگ مادر بزرگ‌ها
یک رهبر سازمانی آشنا به اصول کوچینگ، وقت می دهد تا کارمندانش صحبت کنند بدون اینکه حرفهایشان را قطع کند. در مورد اینکه بعدا چه می‌خواهند بگویند قضاوت قبلی نمی‌کند. این گوش دادن عمیق و محترمانه را به عنوان “قانون پدربزرگ و مادربزرگ” معرفی می‌کنند.
هنگامی که در مدیریت از کوچینگ رهبری سازمانی استفاده می‌کنید، باید همان احترام را به کارمندان و همکاران خود بدهید. مهم نیست که اسم آن را چه چیزی انتخاب کنید. این امر به ویژه هنگامی صادق است که شما با شخصی صحبت می کنید که وضعیت یا گذشته متفاوت از شما داشته باشد.
در چنین مواردی ، بهترین روش این است که مفروضات خود را کنار بگذارید و به شخص اجازه دهید بحث را هدایت کند و این گام‌ها را بردارید:
- اول گوش کن.
- دوم گوش کن.
- سوم سوالات با پایان باز بپرسید.
- چهارم کمی بیشتر گوش کنید.
- پنجم کنجکاو باشید.
- ششم بازخورد بدهید.
- هفتم گوش کنید.
- هشتم دوباره بازخورد بدهید.
- نهم جمع‌بندی را با کارمندتان چک کنید.
- دهم جمع‌بندی را تکرار و مرور کنید تا تایید او را بگیرید.
مدیران اگر واقعاً متوجه نشوند که کارمندان چه نیازی دارند، نمی توانند پشتیبانی مناسبی از کارمندان خود ارائه دهند. پرسیدن سوال و گوش دادن فعالانه بهترین راه برای شناسایی این نیاز است.
کنجکاوی دوست شماست
هنگام مکالمات کوچینگ، به چشمان کارمند خود نگاه کنید تا نشان دهید کاملاً حضور دارید. از وسوسه پر کردن سکوت‌های او خودداری کنید. پرش خیلی سریع برای پاسخ دادن به یک نظر ممکن است توانایی شما را در جذب آنچه گفته می شود یا در واقع گفته نمی‌شود مختل کند.
در این شرایط بسیاری از مدیران ممکن است با استفاده از زبانی مانند “درکت می‌کنم” در دام تجربه یک عضو تیم بر علیه خود می‌افتند. این اظهارات گرچه با حسن نیت باشد، می‌تواند برای طرف مقابل توهین‌آمیز باشد.
در تلاش برای برقراری ارتباط کلامی، ممکن است (و احتمالاً) فرضیات نادرست ایجاد شود. در مناطقی گام بردارید که درباره آنها چیزی نمی‌دانید. به یاد داشته باشید، همدلی یادگیرانه، درک چیزی است که کسی احساس می‌کند. علیرغم اینکه قبلا هرگز آن را تجربه نکرده است. لحظات سکوت را به عنوان لحظاتی برای جذب معنای مکالمه، یا لحظاتی برای قرار دادن شخص در فضایی برای تفکر عمیق استفاده کنید. اگر نمی‌دانید چه چیزی بگویید، بگویید که ممکن است به اطلاعات بیشتری نیاز داشته باشید تا بازخورد دهید.
پرهیز از به اشتراک گذاشتن اطلاعات شخصی مربوط به عضو تیم، بدون اینکه ابتدا با آنها صحبت کنید بسیار پرمخاطره است. با رازداری، اعتماد ایجاد کنید و رابطه محترمانه خود را حفظ کنید.
معجزه بازخورد
وقتی احساس می کنید کاملاً می فهمید که ناراحتی کارمند شما از کجا می آید، وقت آن فرا رسیده است که بازخورد دهید. هنگام دادن بازخورد عملکرد، بر خلاف ارزشهای طرف مقابل حرکت نکنید. لازم نیست همه چیز را تایید کنید یا بگویی که درک می‌کنم. بر واقعیت‌ها و رفتارهای حرفه‌ای تمرکز کنید. از کلیات اجتناب کنید. مثلا اینکه شما حرفه ای نیستید. حتما زمانی را برای توضیح منظورتان اختصاص دهید. به آنها نیز کمک کنید این مهارت را در زمان واقعی یاد بگیرند. سرانجام ، وقتی کارمندی با مشکلی به شما نزدیک می‌شود، پشتیبانی نشان دهید و در جایی که پشتیبانی نیاز دارد برای حل آن تلاش کنید.
یکی از بهترین پاسخ‌هایی که رئیس پس از ابراز نیازهای کاری پرسنل می‌تواند بدهد این است: “شما به من کمک کردید که در مورد مشکلاتسازمان بیشتر بفهمم و من می‌خواهم از شما برای حل آن حمایت کنم.” در ادامه با موضوع راحت مواجه شوید. با کارکنان در مورد برخی از راه‌های نزدیک شدن به وضعیت مطلوب صحبت کنید.
در گفتگوهای خود ، اطلاعات واقعی کارمندان خود را هنگام بیان شرایط و نیازهای آنها جمع آوری کنید. این بدان معنا نیست که شما لزوماً باید با روش یا راه حل های آنها موافقت کنید. اما این بدان معناست که شما باید به آنها فضا را بدهید تا بدون حرف زدن حرفهایشان را بیان کنند و فعالانه گوش دهند. پس از آن ، می توانید بهترین مسیر رو به جلو را با هم رقم بزنید.
سخن پایانی
با ورود نسل جوان و تنوع در نیروی کار، بیش از هر زمان دیگری، رهبرانی باید نگاهی دقیق به چگونگی ایجاد ارتباط با پرسنل داشته باشند. اگر پیام عملکردی توسط مدیران و رهبران سازمانی قابل دریافت نباشد، نتایج کسب و کار، همراه با عملکرد و اخلاق کارکنان، به طور حتم آسیب می‌بینند. در این شرایط با کوچینگ و منتورینگ هم راه زیادی تا حل بحران خواهید داشت.
در نگارش این مطلب از این مقاله استفاده شده است.
نویسنده: متین شاهین
